Aktualności

numer 06/2001

 

 

Polacy dopiero dojrzewają do brania na siebie odpowiedzialności, do myślenia zadaniowego.

Prezes Sanitecu Koło przekształca tę typową produkcyjną firmę w elastyczną organizację rynkową. Wiosną 1997 r. około dwudziestu osób z kierownictwa Sanitec Koło zjechało do Szczyrku, by przez kilka dni zastanawiać się nad swoją firmą.

Sam prezes był obecny tylko na części spotkań. Nie chciał deprymować podwładnych - szefów sprzedaży, marketingu, produkcji. Zwłaszcza menedżerowie średniego szczebla, młodzi wychowankowie Sanitecu mogliby się poczuć zablokowani przez autorytet, który przez ostatni rok rządził w przedsiębiorstwie dość twardą ręką. Był to pierwszy z cyklu wyjazdów, które obecnie odbywają się dwa razy w roku. Bierze w nich udział zwykle ok. 50 osób, w tym członkowie średniego poziomu managementu.

W Szczyrku menedżerowie uczestniczyli w grach symulacyjnych, dyskusjach i warsztatach. Celem tych zajęć była, owszem, nauka, ale przede wszystkim - stworzenie osnowy strategii rynkowej poszczególnych wyrobów przedsiębiorstwa na najbliższe lata oraz analiza słabych punktów firmy.

Stefan Lewicki dyrektor personalny Sanitecu Koło   Rynkowe wahania dotyczące popytu na nasze produkty mniej wpływają na wielkość naszego zatrudnienia, sięgającego ok. 850 osób. Mamy podpisane umowy z obsługującymi nas firmami zewnętrznymi i jeśli zmuszeni jesteśmy czasowo zmniejszać produkcję, delegujemy do nich część naszych pracowników. To tylko kwestia elastyczności i dobrych kontaktów z kooperantami.

Powstało coś w rodzaju "hipotez produktów", a koncepcje te sprawdzano następnie przez trzy miesiące w praktyce, przy udziale osób mających bezpośredni kontakt z rynkiem. Wreszcie odbyło się kolejne spotkanie, dla odmiany w Juracie, gdzie podsumowano efekty wszystkich tych działań. Zdaniem kierownictwa Sanitecu - bardzo interesujące.

Zarząd wprawdzie sam podejmował potem decyzje strategiczne, ale brał pod uwagę wszystko, co zaproponowali pracownicy. Tego typu akcje organizuje niejedno przedsiębiorstwo: szef zaprasza kierowników działów, dyrektorów i członków zarządu na naradę, żeby wspólnie wypracować dalekosiężne posunięcia. Tylko że zwykle kończy się na gadaniu, najwięcej zresztą mówi "góra". Teoretycznie ma to sens, gdy taka dyskusja zamienia się w burzę mózgów, zwłaszcza że przy okazji motywuje ludzi do pracy i angażowania się w sprawy firmy. Ale zwykle kończy się na tym, że o przyjętych założeniach nikt już za rok nie pamięta, szczególnie na niższych szczeblach, czyli tam, gdzie powinny być realizowane.

W Sanitec Koło nic się po kościach nie rozeszło. Spółka zwołuje zresztą menedżerów nie tylko po to, by przeprowadzić tzw. decentralizację strategii i w pełni wykorzystać doświadczenie oraz pomysłowość swego personelu. Chodzi o rzecz o wiele większą - przejście od tradycyjnego modelu kierowania przedsiębiorstwem do zarządzania procesami. Oznacza to rezygnację z pionowej struktury na rzecz interdyscyplinarnych zespołów, w których bardziej niż dotychczas samodzielni pracownicy realizują konkretne projekty.

Prezes Sanitecu Koło Marek Kukuryka widzi przed tak odmienionymi organizacjami przyszłość. Tylko one mają szansę wystarczająco elastycznie reagować na wyzwania rynku, odpowiadać na specyficzne potrzeby klientów, wyróżniać się i ekspansywnie rozwijać. Ale nie należy niczego robić na siłę.

- Polacy dopiero dojrzewają do brania na siebie odpowiedzialności, do myślenia zadaniowego. Najistotniejszą rolę w takich przekształceniach odgrywają zatem zmiany w mentalności pracowników, przede wszystkim menedżerów i to bez względu na wiek. To zabiera całe lata - przestrzega Marek Kukuryka. - Można w tym oczywiście pomóc poprzez szkolenia i treningi, co pozwala im się stopniowo usamodzielnić.

Na przekór recesji   W 2000 r. sprzedaż Sanitecu Koło wzrosła o 11%. Zatrudnienie rośnie od czasu, gdy w 1993 r. większościowe udziały w firmie kupił fiński holding Sanitec OY.

W Sanitec Koło nic się po kościach nie rozeszło. Spółka zwołuje zresztą menedżerów nie tylko po to, by przeprowadzić tzw. decentralizację strategii i w pełni wykorzystać doświadczenie oraz pomysłowość swego personelu. Chodzi o rzecz o wiele większą - przejście od tradycyjnego modelu kierowania przedsiębiorstwem do zarządzania procesami. Oznacza to rezygnację z pionowej struktury na rzecz interdyscyplinarnych zespołów, w których bardziej niż dotychczas samodzielni pracownicy realizują konkretne projekty.

Prezes Sanitecu Koło Marek Kukuryka widzi przed tak odmienionymi organizacjami przyszłość. Tylko one mają szansę wystarczająco elastycznie reagować na wyzwania rynku, odpowiadać na specyficzne potrzeby klientów, wyróżniać się i ekspansywnie rozwijać. Ale nie należy niczego robić na siłę.

- Polacy dopiero dojrzewają do brania na siebie odpowiedzialności, do myślenia zadaniowego. Najistotniejszą rolę w takich przekształceniach odgrywają zatem zmiany w mentalności pracowników, przede wszystkim menedżerów i to bez względu na wiek. To zabiera całe lata - przestrzega Marek Kukuryka. - Można w tym oczywiście pomóc poprzez szkolenia i treningi, co pozwala im się stopniowo usamodzielnić.

Przeobrażanie jego firmy trwa od czterech lat i jeszcze potrwa. Dopiero w tym roku zaczną w niej funkcjonować obok typowych pionów i działów pierwsze przedsięwzięcia zwane tu procesami. Niemniej po drodze dokonało się wiele. Pierwsze wyjazdowe spotkania menedżerów i niektórych specjalistów były preludium do prowadzonego przez cały rok badania kultury organizacji, zakończonego jesienią 1999 r.

Wciąż w górę Od 1993 r. spółka zmodernizowała fabrykę w Kole (jej produkcja wzrosła w ciągu dwóch lat prawie dwukrotnie), kupiła zakłady wyrobów z akrylu w Mińsku Mazowieckim, wybudowała fabrykę ceramiki łazienkowej we Włocławku oraz centrum dystrybucji w Kole. Wkrótce otworzy zakład w Ozorkowie.

Takie badanie powinno w każdym przedsiębiorstwie poprzedzać zmiany zakrojone na szeroką skalę. Chodzi o to, by zobaczyć, jak ludzie odnoszą się do siebie nawzajem, do pracy, do rzeczywistości na zewnątrz firmy. W Sanitecu pytano ich, jak postrzegają stan faktyczny i jak sobie wyobrażają - idealny. Otrzymane wyniki należało porównać z modelem pożądanym przez zarząd i określić "strefy dysfunkcjonalności" - słabe punkty do usunięcia.

- Taka analiza pozwala np. określić, jakie grupy zatrudnionych wesprą planowane zmiany, a które mogą stawiać opór, co robić, aby zminimalizować ryzyko zaprzepaszczenia wysiłków przedsiębiorstwa - wyjaśnia Piotr Gryko, dyrektor firmy doradczej ISO Swedish Management Group Poland.

Sprawdzano siedem podstawowych tzw. wymiarów kultury organizacji: nastawienie na osiąganie założonych celów (lub wyłącznie na realizację zadań według procedur), na zaspokajanie potrzeb klienta (lub przeciwnie - oczekiwań przełożonych), dyscyplinę pracy (może być luźna lub rygorystyczna), otwarcie menedżerów na rynek i dynamicznie zmieniającą się rzeczywistość, stopień zamknięcia organizacji (nie każdy pracownik ma łatwy dostęp do wszystkich i jest o wszystkim informowany) i wreszcie - filozofię zarządzania. Ta ostatnia może oznaczać np. nastawienie na zadania (to ma być zrobione, a my dyktujemy jak) lub na ludzi, czyli ewentualne wspieranie ich na każdym kroku. W Sanitecu Koło analizowano też, jaki styl przywództwa dominuje w firmie: autokratyczny, patriarchalny, konsultacyjny czy demokratyczny.

Badaniem objęto kilkaset osób w fabrykach w Kole, Mińsku Mazowieckim i we Włocławku, poczynając od najwyższego szczebla menedżerskiego, a skończywszy na mistrzach.

- Wyniki czasem mnie zaskakiwały, a raczej skala niektórych zjawisk - wspomina Marek Kukuryka. - Na przykład w naszym zakładzie w Mińsku ludzie okazali się zdecydowanie bardziej nastawieni na realizację zadań. We Włocławku przeważały natomiast skrajnie roszczeniowe postawy i niespecjalna chęć do pracy. Ale to miasto dużego bezrobocia, wywołanego redukcjami w wielkich, postsocjalistycznych przedsiębiorstwach.

Personel Sanitecu uważał, że spółka za bardzo zważa na potrzeby klientów, choć z drugiej strony, miał świadomość, że tak trzeba. Tu więc było słabe miejsce, nad którym należało popracować. Inną ujawnioną "strefą dysfunkcjonalności" była różnica preferencji menedżerów i zarządu co do dyscypliny pracy. Ci pierwsi cenili sobie nakazowo-rozdzielczy styl kierowania, podczas gdy firma wolałaby zupełnie co innego.

- Było widać, że ludzie nie dojrzeli jeszcze do samodzielności, a ci na wyższych szczeblach - do dzielenia się władzą - podsumowuje prezes Kukuryka. - Wymagali całego cyklu szkoleń interpersonalnych, a także czasu, by zmienić swoje postawy.

W zarządzaniu procesami podstawową kwestią jest dobra komunikacja między pracownikami i wzajemne zaufanie. Przy okazji badania wyszło na jaw - co akurat prezesa nie zaskoczyło - że ludzie zasklepiają się w swoich działach i nie myślą kategoriami całej firmy. Menedżerowie niechętnie też promowali i wspierali nowych zdolnych pracowników z obawy o własną pozycję.

Badanie kultury wsparł następnie przegląd kompetencji kadr, czyli tzw. audyt menedżerski. Chodziło o określenie kwalifikacji, osobowości i potencjału poszczególnych osób, by lepiej je dopasować do zajmowanych stanowisk, a także by wykryć braki, które mogłyby utrudniać realizację celu wszystkich tych działań, czyli przejścia na zarządzanie procesami. Można było teraz przystąpić do oceny pracy poszczególnych osób i zaplanowania dla nich dalszego rozwoju zawodowego.

Wszystko to pozwoliło zgrać z sobą zmiany organizacyjne, system szkoleń, politykę personalną, wprowadzanie nowych procedur usprawniających np. obieg informacji itd. I jeszcze dano ludziom czas, by ułatwić im przetrawienie całej tej ewolucji.

Same szkolenia nie tylko podnosiły kwalifikacje personelu zgodnie z planami przedsiębiorstwa i wciągały menedżerów do budowy jego strategii rynkowej. Niebywale wzmacniały ich zaangażowanie. Choćby dlatego, że łączyły się z konkretnymi sytuacjami z pracy.

Takie zmiany jak w Sanitecu to nie tylko koronkowa robota, ale i igranie z ogniem - jeśli zarząd nie zadba o to, by właściwie wytłumaczyć załodze swoje posunięcia. Ludzi może na przykład sparaliżować strach, że stracą pracę lub stanowisko: naturalna reakcja w sytuacji, gdy nie wiadomo, o co chodzi. Cierpi na tym efektywność organizacji i jej elastyczność. W Sanitecu Koło zarząd spotykał się z pracownikami, z menedżerami, którzy wyjaśniali podwładnym, na czym polega sens przeobrażeń, dlaczego po firmie chodzą konsultanci. Podobną funkcję spełniała też zakładowa gazetka. Na początku 2000 r. przedstawiono w niej rezultaty badania kultury firmy, przystępnie wyjaśniając, czemu ono służy.

- Chodzi nie tylko o to, by zmienić model funkcjonowania swojego przedsiębiorstwa i lepiej sobie radzić na rynku - mówi Marek Kukuryka. - To powinno być szersze zjawisko: każda firma aspirująca do roli lidera biznesu powinna zmieniać swoją kulturę tak, abyśmy jako kraj mieli większe szanse na dogonienie dojrzałych gospodarek. Łatwiej wtedy będzie od razu budować nowoczesne, rzutkie organizacje, nie poświęcając tyle czasu na zmiany w ludzkiej mentalności.